LiuTao刘韬

以上访谈时间为2003年，发布于原Blog，现本Blog转载。

特邀专家：韬略咨询公司  刘韬

主持人：新的一年又过了，所有人都面临年终考核，李岚开的化妆品代理公司也是如此，但今年公司的人员考核与往年不同，李小姐平时总觉得一些员工素质不错，但是效益就是高不了，无奈之下她找到了专业的人力资源咨询公司给大家做绩效考核，但考核结果出来之后，李小姐明白了她更应该对员工加强那些培训和要求，而她公司的员工也知道应当从哪些方面着手去做了。如此神效的绩效考核对于没有能力请专业公司的民营企业来说应当如何设立呢? 今天我们请来一位人力资源专家——韬略咨询公司的刘韬来和我们探讨一下这方面的内容。
刘韬：绩效考核的重点在于设计绩效考核指标体系，实际上就是“考什么”，没有有效的绩效考核指标体系，绩效考核体系就是一句空话。
主持人：这能不能给我们的中小企业找到一条便捷的道路呢？
刘韬：绩效考核指标的设计一定要结合工作，抓住关键绩效指标，不能面面俱到，胡子眉毛一把抓，当然什么都抓不到。
主持人：我想到了一些企业在绩效考核过程中，考核很多因素，诸如德、能、勤、绩，就是感到在操作的过程中，由于很多因素诸如工作态度、团结合作等主观性很大，最后的结果就是你好我也好，也无法有效区分业绩。您讲的关键绩效指标如何设计？
刘韬：关键绩效指标来源于工作行为中的结果和过程。为了有效考核，关键绩效指标一定要能有效量化。我们知道，对于销售人员，就是完成的销售额度和回款情况，对于研发人员可能就看其开发的新产品所创造的市场价值。
主持人：您所指的工作仿佛都是那些容易看到结果的工作。还有许多工作，诸如那些职能部门的人员绩效考核指标又该如何定义呢？
刘韬：其实，不管是什么样的工作，首先都会表现一个过程，其次都会产生结果，只不过一些结果可能是间接的，需要我们去发现联系。比如人力资源管理人员，就其过程而言，当然就是员工满意度，就其结果而言，就应该是人均产值等，虽然这是间接的，但也是合情合理的，而且又能有效量化。
主持人：那设计好了绩效考核指标以后，应怎么进行考核呢？
刘韬：这个问题就是“怎么考”的问题了。绩效考核的过程中应该发挥直线主管的作用，当然，在考核过程中，也可以结合员工以及同事的评价，以提高考核的客观性与公正性。
主持人：您所说的绩效考核仿佛和传统的考核不太一样，我感到传统的考核一直就是以人事部门为中心的。
刘韬：对，这里就是区别。因为考核的是业绩，理应主管比人事部门更能了解员工的业绩表现。当然人事部门发挥的作用也是非常重要，他要对整个考核体系进行设计规划，对考核过程进行组织管理，还有就是接受考核过程中的投诉，保证考核结果的客观公正。
主持人：您刚才讲到考核应由主管来进行，那主管究竟扮演一个什么样的角色呢？
刘韬：通俗地讲，主管既是一个裁判，同是又是一个教练。
主持人：您觉得考了以后怎么办？
刘韬：管理强调闭环效应，绩效考核当然更关注未来地绩效发展，因此，就必须对考核结果进行有效的处理，以强化人员激励，保证他们未来的业绩更好。比如要将绩效结果与报酬收入挂钩，与培训发展挂钩，与人员去留挂钩。
主持人：您这样考核以后，员工会不会有抵触情绪？我仿佛感到他们会认为身上又多了一个“大棒”——老板变着法子让我们拼命干。
刘韬：当然，这就是考核中的艺术了。所以一套有效的考核体系一定要想办法获得全体员工的理解与支持，从而成为他们的共同行动，一定要让他们明白：考核不是人为制造差距，而是发现每个人的工作的优秀与不足，从而让他们的能力得到提高，职业生涯能得到更好的发展。
主持人：看来，进行绩效考核前，一定要进行有效的培训，从而让广大员工得到支持。
刘韬：你说得没错，员工的支持，就是成功的一半。
主持人：谢谢您接受我们的采访。

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