<![CDATA[LiuTao顾事]]> http://www.taolue.com/liutao/ zh-cn www.emlog.net 讲故事的魅力 http://www.taolue.com/liutao/?post=107 在管理咨询项目中，你可能有一些复杂的问题，与客户经常会有一些问题争执不下，为了让客户理解你的方案，一个故事便可让客户快速理解。在人际交往中，一个故事能让大家轻松愉悦，快速树立你的人格魅力。在演讲中，一个故事能让你的听众更专注，更容易接受你的观点。

 

在露天煤矿的定标准员项目中，我们对设备操作工按设备定员的基础上加上出勤等调节系数，而对于机修等不另加出勤等调节系数，因此客户有一些意见。因此，我们这样讲故事：设备定员，每个设备操作每班1人或2人，相当于裸体美女，设备操作一个萝卜一个坑，因此要考虑出勤等调节系数，正如美女不能裸体示人，定员标准要加以考虑。而在机修中，主要基于工时测算，在工时统计是基于现实的工作情况，相当于美女都已经穿衣服了，因此在我们的定员标准中就不再考虑出勤等调节系数。

 

虽然故事很俗，但道理浅显易懂，当然这样的故事只能和男性来讲。总之，把握好讲故事的艺术，你的生活、事业更得心应手。

]]> Fri, 17 Feb 2012 02:41:37 +0000 liutao http://www.taolue.com/liutao/?post=107 四班三倒究竟多上多长时间班？ http://www.taolue.com/liutao/?post=106 四班三倒，也称四班三运转，3/4班制，是企业实现连续生产的一种轮班方式，如果企业一年365天不间断运转，那员工究竟应该多上多长时间班？我听到的说法中，说12天、13天、14天的都有。如：

按周算，每周多上7×3/4-5=0.25，0.25×52=13天

按年算，365x3/4-250-11=12.75

按月算，365/12/x3/4-20.75=2.06,2.06x12-11=13.72

 

那我们来计算一下吧：

 根据劳动法，法定工作日为250天，法定节假日加班发放300%加班工资，因此多上天数应该减去，法定节假日共11天，因此计算365天运行的3/4班制多上多少天班应为

（365-11）* 3/4-250=15.5

 

而前面算法的错误在于法定节假日11天，每人只能休11x3/4=8.25天，因此前面计算出每人上班天数后减11有误，应该为减8.25。如前面按年算中，可以这样算：

365x3/4-250-8.25=15.5

 

另外，如果是春节放假5天，究竟多上多少天班呢？春节放假5天，春节期间有3天国家法定节假日，因此根据前面公式 （365-5-8）*3/4-250=14天

 

HR们，你们给3/4班制的工人的加班工资应该没有发够吧

]]> Sat, 31 Dec 2011 01:49:56 +0000 liutao http://www.taolue.com/liutao/?post=106 年休假究竟该如何备员？ http://www.taolue.com/liutao/?post=105 年休假究竟该如何备员？结合在为某央企下属企业咨询项目中遇到的问题在此与大家分享：

年休假备员系数公式如下：
备员系数=（岗位年实际工作天数 - 年制度工作日天数+ 年休假天数）/年制度工作日天数
说明：
1)年制度工作日天数=250天，即365天 - 年休息日天数，年休息日天数包括52个双休日和国家法定节假日11天；
2)年休假天数包括法定带薪年休假以及企业规定的探亲假等休假天数（1981年《国务院关于职工探亲待遇的规定》中的政策写入了该企业的休假制度），企业应根据本企业员工的工龄结构与休假制度来确定平均的年休假天数。具体计算如下：
a.法定带薪年休假平均天数=（已满1年不满10年的员工数×5+已满10年不满20年的员工数×10+已满20年的员工数×15）/员工总数；
b.企业规定的探亲假等休假平均天数=∑（各休假天数×员工数）/员工总数；
3)岗位年实际工作天数=岗位年工作天数-已发放加班工资的天数。已发放加班工资的天数，不计入备员系数计算。采用非白班班制的岗位，由于国家法定节假日轮班根据国家规定应发加班工资，因此其岗位年实际工作天数应为岗位年工作天数减去国家法定节假日天数。四班三运行班年实际工作天数=（365-11）* 3/4=265.5，即3/4班制多上15.5天班。
]]> Thu, 15 Dec 2011 09:32:24 +0000 liutao http://www.taolue.com/liutao/?post=105 手机发日志测试 http://www.taolue.com/liutao/?post=104 手机测试一下发日志，真方便，不过手机发日志内容只能比较简短了。

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]]> Wed, 14 Dec 2011 04:28:44 +0000 liutao http://www.taolue.com/liutao/?post=104 LiuTao Blog 说明 http://www.taolue.com/liutao/?post=103 关闭已久的LiuTao Blog恢复发布，并命名“LiuTao顾事”，并导入旧版中的多数日志，访问量从零开始，谢谢您的访问！

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]]> Thu, 08 Dec 2011 07:22:57 +0000 liutao http://www.taolue.com/liutao/?post=103 美丽的霍林河 http://www.taolue.com/liutao/?post=102 点击查看原图

刚来时

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现在时

]]> Wed, 07 Dec 2011 11:22:57 +0000 liutao http://www.taolue.com/liutao/?post=102 管理咨询能够给企业带来什么价值 http://www.taolue.com/liutao/?post=101 文/刘涛  2008年4月25日本人Blog“咨询手记开版”发文，2011年5月15日修订

管理咨询能够给企业带来什么价值？这个问题实在不新鲜，但我又觉得这个问题其实也很重要，对这个问题的不同回答能够反映出一个管理咨询顾问服务客户的价值观，而不同的价值观直接会影响到管理咨询服务究竟能否给客户带来应用的价值与成效。既然如此重要，我就在此谈谈自己对这一问题的理解，同时也是表达一下在给客户进行管理咨询服务中所希望给客户带来与提供的价值。

结果与过程
企业请咨询公司进行合作，他们往往希望得到一个针对咨询项目的解决方案、咨询报告，实际上这种认识是有误区的，这是管理咨询的结果，但这并非管理咨询价值的全部，而管理咨询服务中的过程也是非常重要。因此有人提出与咨询公司合作，强调一点就是不要太在乎咨询公司的报告，但这又显得有些矫枉过正了。
我觉得企业和咨询公司来合作，客观而言，既要关注结果，更要关注过程，其实这两者也是统一的，没有一系列咨询过程，企业如何能认为你的解决方案是符合自身企业要求的？如何能够在合作中得到知识与方法转移？如何又能在咨询中有助于团队建设？而没有给客户提供个性化的解决方案、咨询报告等，又如何固化咨询成果，成为企业的咨询建议、决策参考和行动指南呢？
之所以有人看低咨询报告，是因为国内一些咨询公司提供的只是摹本，是抄袭复制一些著名咨询公司的报告，而这个报告实际上对于企业而言真的价值不大。对于提供摹本的咨询公司而言，客户在咨询过程中也很难实现知识与方法转移的，因为他们没有思想深度，中国为什么一些企业对咨询的价值产生怀疑？这就是其中之一。所以我认为，咨询公司不在大小，她是否在所咨询领域具有核心专长，拥有原创性的思想，这才是客户选择应该关注的。如果企业真的只想得到摹本，其实花费几百元即可得到。

定制与创新
不少人将管理咨询理解一种标准化咨询：收集成功大公司的数据和案例，形成基于经验的知识库，然后针对客戶的行业、规模、发展阶段等，在数据库中寻找相类似的成功企业的“经验”，然后将其出售给客戶，以精美的文本换取不菲的费用，同时又增添到知识库中。但我们没有理由不怀疑，这些企业成功的表象结果，就能够断定为这些企业成功的原因吗？尤其在中国文化背景以及政经环境下，这和西方发达国家有极大的不同。同时由于人力资源管理的对象是人，人力资源管理被称为最不能复制的管理，所以更不能基于这样的标准化咨询。所以至少在人力资源管理咨询上要坚持：定制与创新，其实这也是统一的。
所谓定制，即每一次都是一对一的服务，完全是根据不同行业、环境的不同特点，以战略、组织、文化为基础，对人员、流程进行调研与分析为基础上诊断出不同结果，然后对应提出相应的解决方案。创新，意味着可以重复利用的经验和信息会越来越少。由于不同企业之间的差异越来越大，这种个性化的解决方案中可以复制到其他客户身上的内容就越来越少，所以创新就是必然的要求。当然也不是为了创新而创新，而是基于最有效地为客户达成咨询目标，否则管理咨询和客户可能将迷失于创新的迷宫。

理念与方法
现在，一些企业的中高层管理人员本身就是从咨询公司出来的，他们认同管理咨询给予企业的价值，而也只有更专业咨询服务提供更超越价值的咨询公司才可赢得他们的信赖。在管理咨询过程中，咨询公司可以提供什么？
我觉得咨询公司首先是给合作伙伴企业传播一种新的理念，这一理念可能并非前所未有，但却是当前最适合公司的。企业部分人也可能有该方面的管理思想，但却有着各自的理解。管理咨询公司的作用在于将该理念统一在同一语系之下，让企业的每个相关的人对该理念有一个全面的和统一的认识，尤其在咨询过程中使得某些高层的想法得到印证，促进企业内部对该理念达成共识。同时管理顾问的管理思想，他们对行业优秀企业的标杆研究与分析给企业带来的借鉴，也能给合作企业的高层带来新的管理思维。
    中国有成语：授人以鱼不如授人渔，尽管有的企业希望的是一个一劳永逸的解决方案，但作为管理咨询公司一定要在提供解决方案的同时给企业客户传授与转移解决问题的方法。不同的企业在发展过程中会有许多可变的因素，咨询公司的方案可能很好，但死抱着咨询公司的完美方案可能还是会让企业走向绝境，而什么可以来以不变应万变？就是企业应该在管理咨询过程中，利用外部顾问，组建一支更强大与更专业化的团队，他们拥有比以前更广阔的视野和解决问题的方法。

建议与执行
一些咨询顾问在总结外国著名咨询公司的失败时会指出是因为他们只管咨询以及方案，而不进行执行，所以一些咨询公司为了拉项目说自己还帮助企业执行。在我看来，从专业分工与角色上而言，企业的经理人才应该是执行者，咨询公司的角色只应该是提供有效地行动建议指南（有效很重要，必须要对行动效果影响因素进行科学、系统分析和切合性的操作策略设计），在咨询过程中帮助企业经理人提高执行力，协助执行，而不是越俎代庖，这并不是说咨询公司没有执行能力，但企业经营只能是靠内部经理人来落实达成，或者企业可以把咨询顾问挖到企业做经理人。
其实纵然管理咨询顾问见多识广、功底扎实、勤勉努力，但在具体项目上，对行业、企业的熟悉程度也绝对不能与从业多年的企业中高层相比的，对这些中高层而言，他们在多年的企业经营管理中，必然对公司管理问题形成相当多的认识和判断，总结了大量的管理经验，形成了敏锐的直觉判断与管理智慧。但他们就不需要管理咨询吗？管理咨询的重要意义在于是基于理性、科学、系统的逻辑论证，是通过对大量信息、数据进行集中深入研究和分析得出的，是不带个人或事业感情的商业判断。这样可以实现：在企业变革中降低决策风险、减小人事动荡；整合管理层核心价值理念，将他们的直觉、经验和智慧经过合理修正与提炼；通过科学论证，明确管理方案贯彻的要点以及过程中需要防范的风险环节。

]]> Sun, 15 May 2011 13:14:15 +0000 liutao http://www.taolue.com/liutao/?post=101 加薪会降低企业的竞争优势吗？ http://www.taolue.com/liutao/?post=100 面对通货膨胀的倒逼，以及“刘易斯拐点”的正在到来，国内企业（尤其是制造业企业）主动或被动地卷入到持续地加薪潮中，对于长期建立在廉价劳动力为竞争优势的中国企业而言，来势凶猛的加薪潮势必引起部分企业管理人士的担忧，加薪会否降低中国企业的整体竞争优势？

加薪潮的确让企业陷入两难境地，并导致企业人力资源成本的增加，如加薪必然增加了人力资源显性成本，不加薪则可能带来很大的隐性成本，例如人员离职带来的人员重置成本、找不到合适人员而带来的空置成本、人员劳动率低下而造成的人力资源成本损耗等。因此，企业在加薪决策中，既要看到加薪带来的显性成本，更要注意到不加薪消耗的隐性成本，从而做出正确的加薪决策。

面临汹涌的加薪潮，企业需要的不仅仅是加薪，更重要的是在加薪问题上建立“联动优化”的思路和理念，要把加薪和企业的人力资源管理升级结合起来。一方面，要通过加薪提高员工满意度，留住关键人才，促进技术进步，从而使人工成本在总成本中的比例不增长，甚至有所降低；另一方面，要使员工懂得，薪酬水平不是加上来的，而是要靠员工努力和贡献挣出来的，企业要通过优化劳动组织，改善组织与流程，强化精益管理和绩效管理，将加薪与提高劳动生产率结合起来，建立多劳多得的机制，促进企业与员工双赢，使加薪与企业发展形成良性的循环，增强企业的竞争优势。
]]> Mon, 14 Feb 2011 13:08:32 +0000 liutao http://www.taolue.com/liutao/?post=100 西安：手机映像 http://www.taolue.com/liutao/?post=99 点击查看原图

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喜欢古城西安，一个给我美好记忆的城市！

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]]> Wed, 07 Jul 2010 12:52:35 +0000 liutao http://www.taolue.com/liutao/?post=99 暂别Blog http://www.taolue.com/liutao/?post=98 Fri, 01 Jan 2010 17:02:31 +0000 liutao http://www.taolue.com/liutao/?post=98