写于2001年3月，应《中国计算机报》约稿并刊载

"以人为本"可能是我们从企业老总那里中听到的最常用的词汇，在其中，一些是老总们标榜自己的"噱头"，无非是真实的谎言；一些是老总们对企业管人的一种抽象而形象的描述。具体如何实践以人为本，不少企业仅停留在表面，对其实质内容和深刻意义有待具体化。
对I T 这一行业而言，这是一个非常年轻而又不断创造高速成长奇迹的行业，是一个充满变化而又布满挑战的行业，是制度期待规范而又需要管理创新的行业，而且在I T 企业，所需固定资产较少，企业的重要资产就是企业中的知识及技术，而这些集中体现在员工之中。无疑，以人为本正是I T 企业最根本的策略。

人力资本优先投资

企业的快速成长与持续发展是I T 企业面临的最大挑战，在这百倍速的时代，企业的竞争表现为以快制胜，快鱼吃慢鱼。按企业成长理论的观点，企业成长与发展的动力，来源于企业内部人、财、物等资源的高效运动。人力资本作为企业人力资源中知识与智能的凝结，是企业中的无形资产，是无法复制和很难转让的资源。而且，我们说，财务、物质资源能充分使用，是可以耗尽的，但作为企业的人力资本是很难耗尽的，同时它还是不断积累的，你的企业有效利用开发它们，它们还会增值，因此具有无穷的开发潜力，还能够能动地刺激企业去扩张、去发现和利用那些未知的、未被利用的资源。可见，企业的人力资本不仅会随着经营活动的进行自动蓄积起来，还可能自发地、有意识地去刺激增长，从而加速企业内资源的蓄积与运动。不少I T 巨头就把让人力资本增值快于财务资本增值作为企业发展的一条根本战略。
让人力资本增值快于其他资本增值就是要对人力资本优先投资，已经有越来越多的企业逐渐深刻地体会到人力资本是一种有潜在回报率最高的资本，对人的重视归根结底是对投资回报的重视。企业在贯彻有效增值人力资本和优先投资人力资本必须将之贯穿于求才、用才、激才、育才、留才各个环节中，重在建立人力资源管理的机制，当然其中一条重要方式就是不断的培训。对于培训，许多企业有太多的疑虑：担心企业付出的成本过高，担心培训后员工离职，担心培训是花钱没有效果等。这里就需要企业对培训有有效的管理体系和正确认识。培训一定需要进行科学有效的培训设计，包括培训内容分析确定，培训课程开发，培训过程管理，培训效果评估等，提高培训的效率和质量。对于I T 行业，有一个现实的问题，比如，据调查，一般一个人在一个公司呆的工作时间平均在2~4年间。但即便是这2~4年时间，企业也应该让这些员工从工作期间的培训中得到好处，如果不是这样，你的企业吸引不了优秀人员，此外也许他们还呆不了如此的时间。此外，将培训纳入员工的职业生涯管理中，员工培训后，技能提高了，应该给予他们更好的职位、待遇和发展空间，重新进行工作定位等。
 
实现无缝沟通

"沟通无极限"、"沟通从心开始"绝不只是一两句虚张声势的宣传口号。RHI咨询公司在对全美各层次信息产业中1400位CIO进行"IT公司管理雇员的过程中，最大的失误是什么"的抽样调查时发现：被调查的CIO中，半数以上（52%）的人表示，与IT雇员之间缺乏足够的沟通与交流是最常见的管理错误。由此可见，一个企业、一个组织对内、对外沟通的"无缝度"是衡量其贯彻"以人为本"的极好试金石。管理大师Peter Drucker亦曾反复强调：在知识经济条件下，知识工作者必须要接受"别人和自己一样也是人"的事实，而且知识工作者还要注意对沟通负起责任。
"高科技需要高情感"。在I T企业中，由于外部市场的竞争压力和技术创新的动力，许多员工都是负载着繁重的知识劳动，因此，他们也最需要情感，有效的沟通是缓解内心压力和舒张创造力的重要方式，企业一定要重要包括正式沟通与非正式沟通的沟通管道建设，并且帮助员工增进沟通技巧，建立高效的工作场所和谐的人际氛围。对"人"的高度重视和对人性张扬的强调，也时刻提醒着要不断地抛弃狭隘的本位主义、尊卑意识和自我中心倾向，只有这样才能达到所谓的"天人合一"、"人企合一"的境界。
在人力资源管理体系中，沟通是企业实现将人力资源管理政策同业务管理有效整合的纽带。或者说，没有有效的沟通，再好的人力资源政策也仅仅是流于形式，不能促进企业业务的发展。

构筑独特的企业文化

一个企业的文化是其获得朝气和活力的源泉。企业文化一定要有鲜明的个性，体现行业特点，使员工感到这种文化既是本行业经营所特有的精神状态的真实写照，又是本组织所唯一具有的独特表述，从而起到鼓舞士气，激励斗志，形成良好的精神氛围的作用。信奉"只有偏执狂才能生存"的Intel公司执行总裁贝瑞特在发动"英特尔改造计划"时所提出的口号是"让Intel有一颗网络的心"。而其总结则更加形象生动："激活你的猫，用@方式思考，眼光盯着网络公司，不要错过任何在你眼前闪现的东西，一句话，要天生就是一个'网络人'"。
对我国I T 企业而言，成长历史短，文化底蕴不深，但也有优势，那就是没有所谓的"路径依赖"和包袱。在建构企业文化中，人们最容易犯的一个通病就是"简单地、盲目地克隆"--既不顾及企业本身的种种约束条件，又忽略"被克隆的东西"之所以成功的基石，导致"南橘北枳"现象的频繁出现。事实上，从Cisco，Dell，Microsoft这些新兴企业在知识高度共享、高度开放、高速更新以及"克隆"大行其道的条件下这么多年来始终保持业界鳌头的地位来看，其成功之处恰恰在于它们所采取的种种"以人为本"的管理举措都是适应各自的独特系统环境的。因此，简单地"克隆"是不可能复制出另外一个Cisco，另外一个Dell和另外一个Microsoft的。
不少I T 企业很重视对西方管理文化的汲取，却忽略对中华文化的融纳，事实上，中华文化在社会价值观方面是具有相当凝聚力的。例如 "天地之性人为贵"、"天时不如地利、地利不如人和"、"天下为公"、"先天下之忧而忧、后天下之乐而乐"、"敬业乐群"、"仁义诚信"等也都是中华民族所崇尚的道德准则。这些与西方这些年所提倡的尊重、协调、公平、守信、合作等企业价值理念实际上是不谋而合的。因此，博大精深的中华文化应当成为企业文化建设取之不竭、用之不尽的宝库。

制度化、规范化与管理创新的结合

华为老板在谈到华为的管理时曾认为：华为最重要的问题是管理规范化的问题，而不是创新的问题。这对于许多成长期不长的I T企业而言，的确有内涵的。
现代市场经济是残酷的竞争经济，但这种竞争却是在规则、法制范围内的竞争。中国传统文化以和为贵，万事和为先。讲伦理、讲面子，为了保持一团和气，可以牺牲原则。当企业规模很小，外部竞争不是很激烈的时候，几个人凭着一腔热情去经营企业，尽管没有严格的规章制度，也是有可能把企业搞好的，而当企业规模扩大，竞争激烈以后，则一定要讲规则，明确每一个人的职责，然后在规则范围内发挥德的作用。企业必须要按照市场经济的原则，建立公司系统化的管理制度和体系，没有制度化、规范化，"以人为本"的各项措施就无法做到公平、公正、公开。
我认为，除了制度化与规范化之外，不能不进行管理创新，对I T企业而言，以人为本，就是要通过有效的人力资源管理，帮助企业形成竞争优势。没有创新，你的管理和别人一样，也就无优势而言了。

重视激励机制

激励是I T 企业的主题，企业要依据人性假设，建立激励机制。激励机制重在在企业中形成一个价值创造>>价值评价>>价值分配"价值链"的正反馈机制，重点解决价值创造、价值评价、价值分配这三个环节。
在价值创造上，要不断为专业人员增加挑战。当专业人员能够主动迎接一系列挑战时，其智能水平的增长最为迅速。世界许多I T企业经常设立几乎不可能实现的"极限目标"--如英特尔公司的高登·摩尔，他认为每年将芯片上的元件上的数目翻一番，运算速度提高一倍，遵循摩尔定律创造了Intel公司的成功；摩托罗拉公司的罗伯特·高尔文，他要求使产品质量达到了∑6标准，使摩托罗拉获得了国际质量最高奖。华为以永不进入信息服务领域为压力来增强自己在信息通讯设备制造上的专业能力。在价值评价上，要建立客观公正的评价体系，在I T企业中，普遍存在激烈的内部竞争、定期进行的绩效考核和反馈，以及人才的优胜劣汰。在价值分配上，要建立多元化的分配形式。既要重视"外在报酬"（组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同），又要重视"内在报酬"（对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等）。