写于2001年《经济参考报》笔者主持“人力资源管理手记”栏目
    在企业的人力资源管理过程中，企业文化是影响人力资源管理成败的一个非常重要的因素。许多企业（包括在一些管理咨询机构的帮助下）在设计人力资源管理体系中，由于没有足够地考虑企业的文化因素，而遭到失败。“麦肯锡兵败实达”就是这其中的最生动的表现之一。那么，企业在人力资源管理体系的构建中，如何与文化有效地整合，并实现协同呢？

    首先我们有必要了解一下企业文化的特性，企业文化是企业在成长发展历程中经营管理行为的一种积淀，并成为企业员工的共同心理秩序。在企业文化的形成中，管理者尤其是高层管理者发挥着重要的作用，他们自觉不自觉地成为企业文化塑造的“指挥家”。每个企业都有文化，当然，它可能是支持企业绩效的，也有可能是不利于企业绩效的，它可能是一种强文化，也可能是一种弱文化。文化是能“化”人的，它对人的影响是潜移默化的。而且文化具有较强的“路径依赖”，一旦形成，要改变起来就显得相当地困难，并可能形成排斥，产生管理耗散。因此，有意识地建立支持企业业绩、鼓励创新与适应变化的文化对一个企业就显得十分的重要。

    在企业的人力资源管理体系中，使命与文化是整个人力资源管理大厦的基础，设计人力资源管理体系，首先就要进行企业文化的调研，研究企业的文化是否有根基，无本之木、空洞的文化是无法形成的，是否有时代特色能推动企业持续发展成长，是否总结了公司过去的成功，而且这种成功能否保证未来成功等。

    企业文化的调研就是要发现企业应该塑造出什么样的文化，是否应该对现有的文化进行再造，然后通过相应的各项人力资源管理政策来进行强化。例如在建立招募选拔、考评体系、奖罚晋升体系中，一个重要的问题就是标准的确立，而在标准的确立中就一定要企业鼓励什么、提倡什么的文化与价值观贯彻到标准之中，实现文化与价值观的内在化。GE的评价体系就是这样两个方面：是否认同GE的文化以及工作的业绩表现。

    在建立适应企业文化的人力资源管理体系中，通过培训开发，提升管理者的人力资源技能以及促进有效地沟通是非常重要的方面。每一位管理者都应是优秀的“人力资源经理”，善于同下属们建立“承诺”，达成心理契约，同时管理者们还应该学会如何开展合作，组建协作团队，并且眼光向外，树立面向顾客的文化。此外，强有力地、清晰地并且反复地交流与沟通也是让员工理解人力资源政策，推动业务管理，支持业务实现的有效途径。

    可以说，企业人力资源管理体系构建的过程，同时也是企业文化的建设与整合再造的过程。