1．极度保守：文化冲突影响了跨国经理与当地员工的和谐关系，经理们也许只能按照呆板的规章制度控制企业的运行，对员工更加疏远；与此同时，员工则对工作变得不思进取，经理的行动计划实施起来也十分艰难，结果双方都不会有所作为。

    2．沟通中断：当经理与职工的距离大到一定程度，自下而上的沟通便自然中断，结果经理人员无法了解真情，双方在不同的方向上越走越远。

    3．非理性反应：经理人员如不能正确对待文化冲突，就会凭感情用事。这种非理性的态度很容易引起员工非理性的报复，结果误会越多，矛盾越深，对立与冲突更趋剧烈。

    4．怀恨心理：对于发生的冲突结果，冲突双方如不耐心的从彼此的文化背景中寻求文化“共相”，而一味的抱怨对方的鲁莽或保守，结果只会造成普遍的怀恨心理。

    企业跨国经营由于处在不同“文化边际域”所产生的文化冲突，对一个渴望实现成功经营的企业来说，无疑是巨大的挑战，如不有效管理，还会造成国际企业市场机会的损失和组织结构的低效率。在内部管理上，由于人们之间不同的价值观、不同的生活目标和行为规范必将导致管理费用的增大，增大企业目标整合与实施的难度，提高企业管理运行的成本。在外部经营上，由于语言、习惯、价值等文化差异使得经营环境更加复杂，从而加大市场经营的难度。如我国一些大企业集团在早期开展国际化运营的征途中的所遭受的挫折就有这方面的原因。加拿大的凯林教授的研究发现，合资企业具有很高的失败率，在全部合资企业中，失败的合资企业大约占30—40%，有些地方可能略低于这个数字。但也可足于证明跨文化给企业跨国经营所构成的巨大挑战。

跨文化管理（cross-cultural management）：文化融合与成功运营

    文化冲突是一种客观现象，谁都无法回避也无法制止，同时，文化冲突也促进着各民族文化的发展，实现文化的交融，使人类不断取得进步。因此，从哲学的角度来讲，其负面效应远远小于正面效应。也可以说，文化冲突与文化融合是统一的是不可分割的两个方面，文化融合是化解文化冲突的必然逻辑，是实现人类进步的阶梯。进行跨文化管理，是利用跨文化优势，消弭跨文化冲突，企业成功跨国运营的战略选择。美国著名管理学家德鲁克认为，国际企业其经营管理“基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。”面对企业在跨国经营中所受多重文化的挑战，减少由文化摩擦而带来的交易成本，必须要把公司的运营放在全球的视野中，建构自己的跨文化管理战略，从而实现企业跨国经营的成功。

    对于我国而言，改革开放的政策效应及经济发展的示范效应吸引了大量来自发达国家跨国公司的投资。中国已连续三年成为仅次于美国的第二大投资东道国。此外，随着我国综合国力的提高和企业整体实力的增强，我国企业的国际化经营也在尝试着展开。而且，中国政府在不断地向世贸组织（WTO）靠拢，正在不断地融入国际社会。国家也出台了重点支持发展一批大企业集团的政策。我国许多大企业集团也纷纷把目标瞄向了“世界500强”。这一切都在鼓励与促进有实力的企业集团首先迈出国门，进行跨国经营。我国企业在决定其跨国经营与国际化的动机，已不再是一种走向世界的感情冲动，而是谋求发展、顺应世界大趋势的慎重庄严抉择。对于长期在国内实行“内向”经营、受计划经济束缚的我国企业，要跨出国门，并避免跨国经营的失败，探索我国企业的跨文化管理，无疑更有现实意义。综观国内的研究资料，在这方面还相当的缺乏。在此，西方的管理经验教训也是我们有用的借鉴，也是我国企业发挥“后发优势”的前提。

    我国企业的跨文化管理战略，要注重从以下几个方面入手：

    第一，识别文化差异，发展文化认同。前面已论述了国际企业中的文化冲突与困惑源于企业中存在的文化差异。按美国人类学家爱德华·郝尔的观点，文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观，判断是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量。因此正式规范引起的摩擦往往不易改变。非正式规范是人们的生活习惯和风俗等，因此引起的文化摩擦可以通过较长时间的文化交流克服。技术规范则可通过人们技术知识的学习而获得，很容易改变。可见不同规范的文化所造成的文化差异和文化摩擦的程度和类型是不同的。只有首先识别文化差异，才能采取针对性的措施。

    发展文化认同需要跨国经营的管理人员发展跨文化传通与跨文化理解的技能与技巧，可体现在：

    跨文化传通。国际企业经营的经验表明，一个跨国企业的成功取决于该企业的“集体技能”，即企业中存在着一个基于跨文化理解统一的价值观体系统条件下形成的“核心技能”（core skill），而跨文化传通是促成此核心技能的中介。不同文化背景的人彼此相处，必须应建立跨文化沟通的机制。企业领导集体需要有意识的建立各种正式的非正式的、有形的和无形的跨文化沟通组织与渠道。

    跨文化理解。理解是促成传通成功的重要条件。它包含两个方面的意义：一是“要理解他文化，首先必须理解自己的文化”。对自己的文化模式，包括其优缺点的演变的理解，能够促使所谓文化关联态度的形成，这种文化的自我意识使我们在跨文化交往中能够获得识别自己和有关他文化之间存在的文化上的类同和差异的参照系。二是善于“文化移情”，理解他文化。文化移情要求人们必须在某种程度上摆脱自身的本土文化，克服“心理投射的认知类同”，摆脱原来自身的文化约束从另一个不同的参照系（他文化）反观原来的文化，同时又能够对他文化取一种较为超然立场，而不是盲目地落到另一种文化俗套之中。

    我国企业跨国经营的对象主要在于发展中国家、第三世界国家，跨国经营中的管理人员更要注重上述跨文化管理技巧与技能的培养。

    第二，进行跨文化培训，造就一批高质量跨文化管理人员。企业跨国经营中，在东道国的文化环境中，要面临两种不同的适应策略。一是被人改变——追随文化策略；二是改变人——创新文化策略，即由被动适应转向能动改观。当然比较友好的策略当属第一种。这样的结果是使企业的跨国经营成为东道国的“当地化经营”。在这一种过程中，最重要的环节是学习过程，即对东道国文化的学习。因此追随文化策略又称为学习策略。对我国企业的跨国经营而言，其实力远不能与西方大公司相比拟，学习策略无疑是友好而且有效率的方式。跨文化培训的主要内容有对文化的认识/敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。这样可减少驻外经理人员可能遇到的文化冲突，使之迅速当地环境并发挥有效作用；维持企业内良好的人际关系，保障有效沟通；实现当地员工对企业经营理念的理解与认同等等。

    敏感性训练（也叫T小组）是跨文化培训中一种重要方式。它是为了加强人们对不同文化环境的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。敏感性训练的目标一般包括：⑴使一个人能更好地洞悉自己的行为，自己在别人心目中是如何“表现”的；⑵更好的理解具体的活动过程；⑶在集体活动过程中培养判断问题和解决问题的技能。具体措施是把不同文化背景的人或在不同文化地区工作经理和职员结合在一起进行多种文化培训。打破每个人对不同文化环境的适应性，加强不同文化之间的合作意识和联系。

    对我国而言，胜任跨文化环境下的管理人才资源还相当地有限。人才是跨国公司最宝贵的资源，已成为公司竞争力的核心。制约我国企业跨国经营的人才瓶颈主要是外语沟通能力差，对国外的文化（尤其是拉美、非洲等国家）了解偏少。这需要加强与国外的文化交流与合作。企业要多与国内国外高校展开培训交流计划。

    第三，建立共同经营观，建设“合金”企业文化。通过文化差异的识别和敏感性训练等，公司职员提高了对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。同时通过文化的微妙诱导，使个体与集体相律动，如同一群人随着音乐起舞而不会相互碰撞。这样不断减少文化摩擦，使得每个职员能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，在国际市场上建立起良好的声誉，增强国际企业的文化变迁能力。

    对于开展跨国经营的我国企业，要在投资对象国建设“合金”企业文化，要加强跨文化参与。跨文化参与是跨文化沟通与理解的成功所必须需要的重要方式。国际企业的跨文化参与系指通过文化的交汇，达成跨文化和谐的具有东道国特色的经营管理模式，逐步建立跨国公司的管理文化，并逐步建立起以公司价值观为核心的企业文化。

    总之，21世纪是公司全球化的世纪。中国企业国际化的序幕已经拉开，国际化的步伐越迈越大。掌握跨文化管理的艺术与技巧是我国企业能从容驰骋于国际舞台，实现成功经营的保证。