那些处于产业价值链最末端的企业，对产业价值链上游的行业有较大的依赖性，不仅利润率较低，而且企业管理机制相对落后，大多数企业仍处于经验管理和人治管理阶段。要想在金融危机中求生存、求发展，就必须进行绩效管理的革新。
发端于美国华尔街的金融危机席卷全球，已经深深影响了世界的每一个角落，中国当然也不例外。随着我们对这次危机认识的逐步深入，我们不仅需要从业务模式上进行反思，更需要从管理模式上进行反思。如何构建具有中国特色的企业管理模式，让这种管理模式形成有中国血统的独有体系，并为企业在风暴过去之后的快速崛起提供卓越的管理平台支持，是我们在金融危机肆虐的今天，需要提前思考并找到答案的必需选择。
价值链末端企业面临的危机与挑战
深入分析此次金融危机的影响，不难看出，目前中国最先倒闭破产或受影响最严重的企业，往往总是处于产业价值链最末端的企业，如消费品行业、制造行业、印刷行业等。从业务模式思考，这些行业的市场对产业价值链上游的行业有较大依赖性，若上游某个行业市场萎缩，后面紧跟着的行业就将崩溃。从行业共同特征看，这些企业普遍属于利润率低，受其他产业链带影响较大的行业。随着其他产业经济低迷，市场消费能力的大面积萎缩，销售订单急剧减少，这些下游行业也必然会出现开工不足的现象，进而导致现金流断裂。从管理模式上思考，这些企业的管理机制相对落后，缺乏成功的、先进的管理模式，大多数企业仍属于经验管理和人治管理。这种管理模式没有任何风险承受能力，一旦出现市场波动或外部环境影响，最先受影响的就是处在这种模式下的企业。
市场变动虽然是不可控的，但企业管理模式的更新和提升。却是经营者必须应对并可以主动改进的方向。辩证法告诉我们，看待任何事物都要用“一分为二”的眼光。
在此，以印刷企业为例来看，此次金融危机确实导致印刷市场大范围萎缩，利润下滑，甚至破产倒闭。特别是珠三角地区和长三角地区一些以外单为主的印刷企业经受了更严峻的考验。市场开放初期，在粗放式管理模式下，印刷企业更加关注市场占有份额和盈利水平，没有将足够的精力聚焦到管理问题上，很多企业的管理基础非常薄弱，无法应对危机的侵袭和赢得更大的发展。但从另一个角度看，随着我们对经济危机认识的逐步加深，反思过去的管理，此次经济危机对于提升企业内部管理水平却是难得的机遇。中国印刷企业不可能老是处于低水平的管理状态，即使没有这场经济危机，企业未来发展到一定阶段，也极有可能因为内部管理危机而产生系列经营性风险。
中国企业经过近三十年的发展，大多数企业家只关心经营规模与利润，形成了长期的低成本运作模式，国外大量能耗高、成本高的劳动密集企业纷纷在中国建立生产基地，使中国成了世界工厂。此次金融危机，中国企业必将面临一次脱胎换骨的转型，绩效管理在企业转型的过程中扮演着重要角色，随着企业管理水平的升级，走出绩效管理误区，创新绩效管理模式是企业管理升级换代的必然选择。
反思旧模式，走出绩效管理的误区
从印刷企业看四大管理误区
以印刷企业的绩效考核模式为例，我们不难发现，其大致经历了奖金制、目标责任制、工效挂钩、绩效考核等几个阶段。这些模式是随着市场经济的逐步发展而不断演进的，在企业发展的不同阶段，对提高劳动者的积极性，强化企业管理，增强企业效益等方面发挥了应有的作用。但从绩效管理的概念来看，这些模式显然还不是真正意义上的绩效管理。由于对绩效管理认识不足，绩效管理与绩效考核概念混淆，大多数企业在推行绩效管理时走入了以下误区。
1、绩效管理停留在绩效考核的阶段，与企业发展战略脱节。我国现在的许多印刷企业的管理观念还比较落后，是在用绩效考核来简单地进行绩效管理，而且对部门和岗位的考核没有支撑企业组织的发展战略和目标，很多时候虽然部门和员工的绩效很好，但是企业的战略目标却没有达成。
2、绩效考核结果仅用于年终奖金和工资浮动，没有与员工的持续发展对应起来。这不仅损失了绩效考核的功效和作用，甚至有时会因考核方案不科学、不公平而起负面作用。
3、绩效管理方案不合理。指标泛滥。流于形式。“德、能、勤、绩”等四个传统的考核维度依然是现阶段通行于印刷行业的考核指标设计内容，每个方面的考核指标太多且不恰当，关键、重要的指标在众多的指标中被“稀释”、“淹没”了，无法有效引导和推动工作目标的达成及员工的进步成长。
4、绩效管理缺乏系统性，没有与人力资源管理的其他工作互动结合起来。目前很多企业的绩效管理与人力资源管理的其他环节相分离，甚至是仅有的绩效考核也流于形式。
那么，面对金融危机的影响，像印刷企业这样处于价值链最末端的企业，在绩效管理方面该怎样进行有针对性的管理革新呢?
区分绩效管理与绩效考核
绩效管理是市场竞争条件下催生的产物，是造就强大企业的必由之路。理论界于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念，80年代后期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践的重视，绩效管理成为一个被广泛认可的人力资源管理的核心过程。
虽然绩效管理与绩效考核有着本质区别，但在中国本土企业，特别是价值链末端的中小企业中，基本上不去区分这两个核心概念。简单地将考核当作管理，一味用扣罚来管理员工，只看结果不管过程，只看利润不讲改进，让绩效管理走进了死胡同。
绩效管理是一个持续交流的过程，该过程是通过员工与其直接主管之间达成协议来保证工作目标的完成，协议中明确了未来工作目标和对实现工作计划达成一致理解，并将可能受益的组织和员工都融入到绩效管理的系统中。而绩效考核是对前一阶段绩效管理工作的总结，目的是为了帮助管理者和员工改善绩效，获得更大的提升。
可见，绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的系统性的管理循环过程，具体包括绩效目标设定、绩效考核、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等过程。绩效管理过程，既是对员工、管理者的检验过程，也是对公司战略、管理体制的检验过程。绩效考核仅仅只是绩效管理的一个环节而已，绩效考核强调结果，而绩效管理更强调过程。
另外，绩效管理与人力资源管理的其他模块有着互动关系，全面绩效保障体系应由这样六个分系统组成：员工队伍素质模型(潜能评价)系统、岗位任职资格系统、KPI指标系统、绩效检讨述职系统、员工辅导系统、薪酬激励与调节系统。特别值得一提的是，在企业做绩效管理时，要将整个工作放在系统中，将潜能评价化为内因，任职资格评价当作外因，以KPI考核为目标驱动，利用定期述职检查实现过程控制，通过员工辅导保证个人与企业的长期成长与发展，凭借薪酬调节与激励牵引和推动员工与组织的发展，共同保障企业的人才激励和管理。
