作者2001年《经济参考报》“人力资源管理手记”系列文章
以目标代替战略、以空想设计战略对我国不少企业战略规划的特色，其结果是看起来很美，听起来很鼓舞人心，操作起来却是很难。我就曾经了解这样一个企业，其战略目标是产业从基础施工业转型为时髦的高科技加金融证券，我认为人员能否实现置换和人力资源管理模式的如何适应将是最根本的问题。国内的不少上市公司都热衷于走先战略规划，然后圈钱，继而大上项目，最后项目都烂掉的怪圈。结果成了钱圈得越多，企业垮得越快。在现时代，不抓住根本的人员问题来设计战略是注定要失败的。
在以前正统的管理概念中，战略决定组织，组织选择人员。以此相应的人力资源管理模式就具有以下特征：人适应战略，而非战略适应人，人比战略的适应性强。企业在制定战略时可以假设人员是很容易获取的，是很容易改变和改造的。企业很少考虑人与战略是双向作用的。此外，人员很少被看作是决定企业战略选择过程中所依据的能力，或者考虑也是单方面的，没有考虑两者的相互的作用影响，其结果是，不必要地限制了人员可能对企业战略取得有利竞争地位中做出的贡献，也淡化了不适应新战略目标要求的人员对战略转型产生的负面影响。而且，对人员的管理强调和谐，对在企业战略发展中，企业组织变革带来的不和谐被看成是难以实现且不太具有竞争力。
然而在当今知识经济条件下的“知本”时代，企业导向已经转变为人力资源导向，人力资源已真正成为企业的第一资源，是企业价值创造的最重要驱动者。在过去，是财务资本决定企业的价值，而如今，衡量企业的价值，更重要的是要看公司的人员。在西方，人力资本已成为证券分析家分析企业投资价值的主要指标，比尔·盖茨曾有一个笑话，谁要是挖走他的几个顶尖人才，微软可能就完了。企业战略不将人员放在第一位，其战略是没有基础的。
因此，从一定意义上讲，在企业战略实现过程中，人力资源体系不全是被动适应的，而是主动、能动影响企业的战略实现。企业在制定战略时，最重要的就是要分析企业的人力资源状况以及企业的人力资源管理体系。企业要进行战略转型，必须同时进行人力资源市场分析、人力资源规划和人力资源管理平台的再造，以保证企业得到足够的人力资源支持。
